经销商如何进行产品组合才能盈利？

一位经销商，经过几年努力，建立了广泛的分销网络，积累了很好的终端操作经验，在当地市场占了很大份额，也赚了不少钱。于是，他快速扩大了经销范围，接了很多其他产品，生意额也越做越大，可回头一算账，发现反而赔了钱。最后，他接受专家的意见，将经销产品砍了近一半后，很快又开始赚钱了。

为什么当初做一个品牌赚钱，增加了很多产品却赔钱？为什么砍了可部分产品又赚钱呢？

让我们用一组简化的数据，说明到底发生了什么事。

第一阶段：起步期

在起步阶段，这个经销商只经营一个在当地非常畅销的产品A，该品牌由于多年形成的消费习惯，有一大批忠诚消费者，在市场上所占份额很大。作为该品牌最大的经销商，其所占的市场份额就已超过30%，尽管销售量大，在终端也做了相当大的投入，但综合营销费用还不是很高，15%左右，而净利润率只有5%，也不算高，但由于年销售额不低，超过了2800万元，一年还是能赚近150万元。另外，由于出货快，经销商平均10天左右补一次货，资金周转较快，其中产品所占用的流动资金平均只有80万元左右，加上其他50万元用于经营与管理方面的周转，这样，年资金回报率也非常高，达到了110%。

明星产品是市场占有率和市场增长率高的“双高”产品。很有发展前途，—般处于生命周期的成长期：对于这类产品，企业要在人、财、物各方面给予支持和巩固，以保持其现有的地位和将来的发展。

金牛产品是市场占有率高、市场增长率低的产品。这类产品能带来很大的利润，是企业目前的主要收入来源，一般处于生命周期的成熟期阶对这类产品应采取努力改造、维持现状和提高赢利的对策。

幼童产品是市场占有率低、市场增长率高的产品。这类产品在市场中处于成长期阶段，有发展前途，但企业尚来形成优势，带有经营风险，也叫风险或问题产品。对这类产品应该集中力量，消除问题，扩大优势，创立名牌。

瘦狗产品是市场占有率和市场增长率都低的“双低”产品。说明产品无利或微利，处于衰退期了，它是企业的衰退或失败产品，应果断地淘汰并作战略上的转移。

充分了解四种产品的特点后，还需进一步明确各项产品在公司中所处的不同地位，从而进一步明确其战略目标——发展，保持（维持）、收割（收获）和放弃。

波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益，同时它还提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光来看问题，使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。但波士顿矩阵不是万能模式，如果评分等级过于宽泛、评分等级带有折衷性、加上对经营单位的定位想当然，则会导致严重后果，需要具体情况灵活运用。