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经销商如何进行产品组合才能盈利?

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人气:-发表时间:2014-08-28 15:43【

一位经销商,经过几年努力,建立了广泛的分销网络,积累了很好的终端操作经验,在当地市场占了很大份额,也赚了不少钱。于是,他快速扩大了经销范围,接了很多其他产品,生意额也越做越大,可回头一算账,发现反而赔了钱。最后,他接受专家的意见,将经销产品砍了近一半后,很快又开始赚钱了。

为什么当初做一个品牌赚钱,增加了很多产品却赔钱?为什么砍了可部分产品又赚钱呢?

让我们用一组简化的数据,说明到底发生了什么事。

第一阶段:起步期

在起步阶段,这个经销商只经营一个在当地非常畅销的产品A,该品牌由于多年形成的消费习惯,有一大批忠诚消费者,在市场上所占份额很大。作为该品牌最大的经销商,其所占的市场份额就已超过30%,尽管销售量大,在终端也做了相当大的投入,但综合营销费用还不是很高,15%左右,而净利润率只有5%,也不算高,但由于年销售额不低,超过了2800万元,一年还是能赚近150万元。另外,由于出货快,经销商平均10天左右补一次货,资金周转较快,其中产品所占用的流动资金平均只有80万元左右,加上其他50万元用于经营与管理方面的周转,这样,年资金回报率也非常高,达到了110%。

明星产品是市场占有率和市场增长率高的“双高”产品。很有发展前途,—般处于生命周期的成长期:对于这类产品,企业要在人、财、物各方面给予支持和巩固,以保持其现有的地位和将来的发展。

金牛产品是市场占有率高、市场增长率低的产品。这类产品能带来很大的利润,是企业目前的主要收入来源,一般处于生命周期的成熟期阶对这类产品应采取努力改造、维持现状和提高赢利的对策。

幼童产品是市场占有率低、市场增长率高的产品。这类产品在市场中处于成长期阶段,有发展前途,但企业尚来形成优势,带有经营风险,也叫风险或问题产品。对这类产品应该集中力量,消除问题,扩大优势,创立名牌。

瘦狗产品是市场占有率和市场增长率都低的“双低”产品。说明产品无利或微利,处于衰退期了,它是企业的衰退或失败产品,应果断地淘汰并作战略上的转移。

充分了解四种产品的特点后,还需进一步明确各项产品在公司中所处的不同地位,从而进一步明确其战略目标——发展,保持(维持)、收割(收获)和放弃。

波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益,同时它还提高了管理人员的分析和战略决策能力,帮助他们以前瞻性的眼光来看问题,使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。但波士顿矩阵不是万能模式,如果评分等级过于宽泛、评分等级带有折衷性、加上对经营单位的定位想当然,则会导致严重后果,需要具体情况灵活运用。

第二阶段:扩张期

随着资金的积累,加上成功带来的自信,经销商做出了快速扩大经销范围的战略决策。首先,为了更密集的布防市场,并分散经营风险,他接了品牌B,由于该产品在当地没有品牌基础,所以经销商需要投入巨大财力去打造品牌,并利用自己已建立起的终端和分销网络进行销售。通过他的努力和大力度投入,该品牌在当地很快占领了超过12%的市场份额,同时,由于注意力转移到了产品B上,产品A出现了近30%的下滑。虽然,两个品牌的综合销售额由原来的2800万元提升到了3200万元,市场份额也由此增加了几个百分点,使该经销商成为当地最大的经销商,但是,巨额的投入,却使该经销商在推广新品牌上出现了近150万元的亏损。

另外,在增加新品的同时,经销商还接了外地中档产品C、一款低档产品D和当地低档产品E的经销权。其中,外地中档产品C处于市场培育阶段,市场投入相对不小,出现一定的亏损,但销售增长不错,利润潜力很看好;一款低档产品D单价低,消费者对品牌敏感度也低,所以推广难度不大,费用率还可以接受,因此利润率不错;而当地低档产品E的销售量虽然很大,但利润太薄,加上很低的经营与管理费用分摊,该产品实际上也亏损。

产品组合的调整给经销商的业绩带来非常大的影响,具体来讲,尽管所有品牌的销售总额加起来,由原来的2200万元上升到5500万元,几乎翻了1.5倍,但其他所有财务数据均出现严重下滑:首先,市场费用由1 5%上升到22%,增加了近50%;其次,由于除当地低价啤酒外,所增加的产品均为新品,走货很慢,导致年资金周转次数由36次下降到28次,下降了近1/4,这使投入经营的资金由原来的1 30万元左右猛增到超过380万元;最后,年净利润率由5%下降到负1.2%,年利润额由原来的140万元恶化为亏损60万元以上,年资金回报率也由原来的180%严重下降到负14%。 

第三阶段:调整期

经营状况的严重下滑使经销商慌了手脚。下一步到底应该怎么办?为此,他找到了专业咨询服务公司。咨询公司经过调研和分析后,提出了“放弃两个品牌,全力打造三个品牌”的产品调整方案。经销商接受了这一方案,并且经过一段时间的调整,情况果然出现好转。

虽然砍掉了两个品牌,使这两个品类的市场份额和总销售额出现下降。但是,产品A的销售额却由2000万元恢复到了2800万元;产品C的销售额也翻了一番;而产品D销售额更是由500万元上升到了1200万元,增长近1.5倍;此外,由于更加专注有限的产品,费用管理得到改善,费用率出现一定下降。调整后的净利润率由负1 .2%恢复到了4.5%,总利润额由亏损60多万元大幅上升到盈利200万元以上,资金占有额由原来的380万元下降了100万元,使资金回报率由原来的负14%大幅提升到61%。

分析三个重要概念

以上例子告诉我们,怎样布局产品,对经销商的经营影响很大。那么,应该怎样组合产品?在谈产品组合策略之前,先让我们记住三个非常重要的经营概念。

第一个概念是“经营风险雠”。经销单一产品有很大的风险,就像把所有鸡蛋在一个篮子里,篮子掉到地上,所有鸡蛋就都没有了。所以,经营数个产品,可以降低经销风险,就像把鸡蛋分散到多个篮子里,即使一个篮子掉到地上,也不会对全带来毁灭性影响。另外,多品种经销,可以分摊固定支出,如物流配送费风、人员费用和各种管理费用,降低单位产品经销成本。同时,把生意不断做大,这本身也是经销商的重要目标及发展的主要途径之一。

当然,产品多样化必须有一个合理的度,经销商必须结合自己的综合实力来把握这个度,否则,会因为其他资源不配套,如资金不足、人员不够、管理跟不上、物流能力有限等,反而降低效率,使单品成本上升,甚至带来更严重的后果。

第二个概念是“产品寿命周期”。每个产品都有一个生命周期,从新品入市,到快速增长,再到市场成熟,最后开始下降甚至到退出市场,就像一个人由出生到长大,又到进入成年,最后到进入老年并逐步死去一样。

在产品生命周期的不同阶段,销售额、费用投入、资金、利润等的表现也是不同的。一般说来,新品上市阶段——导入期,销售额小,投入大,资金周转慢,利润低甚至赔钱;在快速增长阶段——成长期,销售额开始快速提升,但投入还很大,资金周转还比较慢,利润还很低甚至还赔钱;到了市场成熟阶段——成熟期,销售额已上升到最高点,这时投入小,资金周转快,利润丰厚;最后,进入老年阶段一衰退期,销售额开始逐步下降,这时投入非常小,资金周转很快,利润也很好。

经销商必须动态地看待自己经经销的产品,在对经销的产品进行组合时,既要有能养活自己的利润产品(处于“成熟期”和“衰退期”的产品l,又要培育新产品(处于“导入期”和“成长期”的产品)。一旦今天的利润产品死亡,起码还有能够取代它的新产品,也就是说,即要兼顾今天和也要考虑明天。

第三个概念是“流动资金管理”。流通资金对任何企业都至关重要。许多企业倒闭,不是由于经营太差,而是由于扩张太快,资金链出了问题。对于经销商来说,经销产品越多,对流动资金的需求就越大;产品组合中处于培育阶段(即“导入期”和“成长期”)的产品越多,对流动资金的需求就越大。

如果让我们用以上三个概念对前面例子做-个评价的话,应该是这样的:

第一个阶段,他经营的是一个“成熟期”的产品,销售额大、费用不高、资金周转快和利润非常好,但问题是,产品过于单一,经销风险大,并不利于长远发展。

第二个阶段,他增加了经销的产品,降低了经销过于单一带来的风险,但一下增加的产品过多,并且,增加的产品在当地市场又多为新品,需要投入很大联的前期费用去培育市场,所以占用资金过多,利润因此变为负数,最后导致公司的严重亏损。

第三个阶段,经销商歇掉了两个亏损产品。这使亏损面有所减少,同时由于对保留的产品更专注,所以很快就扭亏为盈了。

四大考虑

现在让我们回到主题:经销商应该如何组合产品?

第一,一个产品组合

无论你现在经销的品牌多好,都不要只做一个品牌。对于经销商来说,不可控制的因素太多,例如,消费者需求发生变化,竞争对手加大营销力度,厂家调整策略等,都并不是自己的努力就可以决定自己命运的。永远不要把自己只捆在一辆战车上,你需要的是一支战车队。同时,经销商最大的资产是网络,如果建了网络,又没有去充分利用它,这本身就是巨大的浪费。通过一个很好的产品组合去谋求发展、巩固网络、提高市场占有率、分摊固定费用、降低单位产品成本和提高利润率,是经销的战略性目标。

第二,产品周期衔接

如前所述,产品存在寿命周期,要兼顾今天和明天,平衡好利润产品和需要利润来养的产品。如果给出一个可供参考的、比较保险的经验值,那就是,在产品组合中,新品为10%左右,成长品为20%左右,成熟品为50%左右,衰退品为20%左右。

第三,产品协同性要高

要尽可能做到“通通路”,也就是说,所经销的全部产品应适用于自己擅长的销售渠道和终端网点。经销的产品要有利于“摊费用”,即所选产品的品类可以利用已有的内部资源,如现有业务员和促销员、办公场所、仓库、物流车辆与路线等,这样,同样可以分摊固定费用,提升利润率。另外,要尽可能做到“补季节”,也就是说所经销的产品要在季度上形成一定的互补,只经销单一季节产品(如夏季或冬季旺销产品),就很可能会在淡季消耗掉旺季赚到的很大—部分钱。

第四,产品功能配套

在营销中,聪明的经销商(或厂家)会为不同品牌或同一品牌中的不同单品,确定特殊的功能,如有的用于“建网络”,以极低价格或极高利润产品吸引二批,搭建分销网;有的用于“冲销量”,通过大力度促销迅速增加销量,不注重产品的盈利性;有的用于“树旗帜”,经销一些大品牌,不为赚大钱,只为树立自己作为经销商的“品牌”,,以吸引别的厂家上门或提高对现厂家的议价能力;有的用于“打竞品”,即以自我牺牲的态势,贴近主要竞争产品,通过大力度促销,冲削竞品销量和市场份额,巩固和提升自己的市场地位;有的用于“挣利润”,,也就是说,以其他功能产品带动利润产品上量,这些产品通常为不降价的战略性产品或利润率奇高的新产品。

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